Quel type de suivi ?

Dans le cadre de la réforme hospitalière, la mission de suivi et d’évaluation confiée à la structure chargée de la tutelle peut être de deux types :

• Suivi du processus de la réforme, des étapes décidées dans les documents de définition de la réforme hospitalière. Ce suivi doit permettre une dynamique de la réforme et éviter des temps de latence trop nombreux. L’évaluation des expériences passées permet une meilleure définition des étapes suivantes.
• Mais aussi suivi de la mise en œuvre effective des décisions au niveau opérationnel, c'est-à-dire dans les hôpitaux. En effet, il faut s’assurer que les décisions prises au niveau central ne restent pas lettres mortes. De plus, une logique d’accompagnement est nécessaire, pour aider les structures à bien comprendre les changements qu’implique la réforme hospitalière, par exemple :
• Quel est le rôle des conseils d’administration ou des comités consultatifs des hôpitaux ?
• Quels sont les objectifs d’un projet d’établissement (mais aussi ce qu’il n’est pas) ?
• Quel degré de responsabilité a le directeur d’un hôpital autonome par rapport à la tutelle mais aussi aux populations ?
• Pourquoi un bon système d’information est-il important?
• Etc.

Les objectifs de l’évaluation

Evaluer la performance des établissements est essentiel pour tous les acteurs du monde hospitalier, comme le montre ce texte du Burkina.

Trois points essentiels justifient une attention particulière.

1. L’évaluation et le suivi de la réforme et des hôpitaux permettent de connaître les réussites, les échecs et les difficultés rencontrés dans la mise en œuvre du programme de réforme. En effet, certaines contraintes peuvent n’avoir pas été bien prises en compte lors de l’élaboration du programme. A l’inverse, les expériences pilotes innovantes peuvent être de vraies réussites et méritent qu’on s’y intéresse de près.
   
2. Cette connaissance rend possible l’adaptation des étapes en fonction des constats. En effet, toute mise en œuvre de politique à moyen ou long terme nécessite une adaptation permanente. Il faut pouvoir définir les objectifs, mais aussi savoir les revoir et adapter les stratégies. Cette vision de la gestion de la réforme favorise l’apport de réponses face aux difficultés rencontrées : elle doit permettre de récompenser les réussites, mais aussi, quand cela s’avère nécessaire, de sanctionner les mauvaises pratiques.
   
3. La logique de l’évaluation par les résultats est celle unanimement admise par la communauté internationale pour attester de l’efficacité de l’aide allouée. L’hôpital a tout intérêt à mieux s’inscrire dans cette logique pour faire valoir son activité au sein des programmes de développement sanitaire qui ont tendance à le délaisser au profit des soins de santé primaires. Avoir des indicateurs de résultats tels que « nombre de stage qualifiants pour des formations, nombre de missions de supervision… », contribue à accroître la crédibilité de l’hôpital et à lui donner la place qui lui revient dans le système de santé. De plus, l’évaluation couplée à la diffusion de ses résultats est un moyen de rendre compte aux populations locales du travail accompli par l’hôpital et de la réalisation de sa mission de service public. Cette information à destination des populations entre dans le cadre de la stratégie « d’empowerment » des plus pauvres et participe au développement humain dans son ensemble.

Le suivi par les résultats, exemple en Guinée

Source : Réforme hospitalière et financement de l’hôpital en Guinée.

Les conditions du suivi- évaluation

Un bon suivi nécessite :

1. De bien définir les missions :

• De l’évalué. Il faut en effet pouvoir comparer ce qui a été fait avec les missions dévolues au départ. Si des échecs sont constatés, il faut pouvoir en définir les causes : mauvaise gestion ? non implication ? facteurs exogènes ? A l’inverse, la réussite ou l’essai d’expériences pilotes doit pouvoir être récompensé.
• De l’évaluateur : qui doit-il suivre ? à quelle fréquence ? comment se déroule l’évaluation, par la structure même ou délégation à des experts externes ?

2. Un système d’information performant.

Si les activités sont mal enregistrées, le suivi est rendu beaucoup plus difficile. Cela concours à l’inefficience du système, parce que  :

• la récupération des données va devoir mobiliser une énergie et des ressources considérables, qui pourraient être utilisées plutôt à l’amélioration de la qualité des services. Si l’information n’est pas disponible et agrégée dans les hôpitaux, il faut en effet essayer de retrouver des brides d’information dans chaque service, estimer l’activité possible à travers des enquêtes de terrain…
  
• si les informations sont biaisées, les conclusions que l’on va en tirer seront fausses. De ce fait les actions correctives mises en place ne seront pas les bonnes. Cela concours à la réputation d’inefficacité de l’hôpital à améliorer la santé des populations et à la difficulté de celui-ci à faire reconnaître ses actions dans le cadre des programmes de développement sanitaire.

Un système d'information performant n'est pas pour autant un système d'information sophistiqué. Dans un premier temps les hôpitaux doivent veiller à fournir des données de base sur l'activité, la mobilisation et l'utilisation des ressources. Fiabiliser les données devrait être prioritaire sur la volonté d'affiner l'information. La cohérence des données passe aussi par un effort préalable pour bien préciser le contenu des phénomènes enregistrés. Articuler le système d'information hospitalier au système d'information sanitaire national constitue aussi une priorité.